Empresas gostam de indicadores.
Dashboards, gráficos, percentuais, metas, comparativos, rankings, semáforos, tendências, relatórios…
Ufa!!
Em alguns ambientes, existe tanta informação disponível que acompanhar os indicadores já parece uma atividade por si só.
E informação é importante. Muito importante.
Mas existe uma pergunta que talvez façamos menos do que deveríamos:
Todo indicador que acompanhamos realmente ajuda alguém a decidir alguma coisa?
Porque medir é relativamente fácil. Difícil é transformar aquilo que foi medido em informação útil para uma decisão.
O número mudou. E agora?
Imagine um dashboard com vinte indicadores. Um deles ficou vermelho.
Certo. O que acontece?
Alguém precisa agir? Quem? Existe algum limite a partir do qual uma ação deve acontecer? O resultado está fora do esperado ou apenas variou? Precisamos investigar a causa? Existe alguma decisão associada àquele número?
Ou simplesmente vamos olhar para ele na próxima reunião?
Um indicador pode ser tecnicamente correto, atualizado e visualmente impecável. E ainda assim não ajudar em absolutamente nada.
Se ninguém sabe o que fazer quando ele muda, talvez exista ali mais monitoramento do que gestão.
Quanto mais indicadores, melhor?
Não necessariamente.
É tentador imaginar que mais informação produz melhores decisões. Mas excesso de informação também pode produzir ruído.
Se tudo é importante, o que realmente merece atenção?
Uma organização pode acompanhar dezenas ou centenas de métricas e ainda ter dificuldade para responder perguntas relativamente simples:
Estamos melhorando? Onde está o problema? O que precisa de ação agora? Qual resultado está ameaçado? O que mudou e por quê?
O indicador deveria ajudar a reduzir essa incerteza. Quando ele apenas acrescenta outro número à tela, talvez esteja fazendo exatamente o contrário.
KPI não é qualquer número
A sigla KPI vem de Key Performance Indicator, ou Indicador-Chave de Desempenho.
A palavra mais importante talvez seja justamente chave.
Nem toda métrica precisa ser um KPI.
Quantidade de ligações realizadas pode ser uma métrica. Taxa de conversão pode ser outra.
Faturamento, margem, prazo médio, retrabalho, disponibilidade, inadimplência, satisfação, produtividade e dezenas de outros números podem ser importantes dependendo do negócio.
Mas chamar tudo de indicador-chave não transforma tudo em prioridade.
Se temos cinquenta KPIs, talvez tenhamos cinquenta indicadores.
E poucos realmente sejam “chave”.
Um indicador sem contexto pode contar uma história errada
Imagine que as vendas cresceram 20%.
Excelente!
Ou não.
Me lembrei do caso da Netshoes, quando se tornou uma loja online, nos dois primeiros meses de site no ar, não venderam absolutamente nada, já no terceiro mês, venderam apenas um par de tênis.
Este número isolado, sem conhecer todo o contexto pode ser extremamente significativo do ponto de vista financeiro, mas será que vale à pena?
A margem caiu? Houve desconto excessivo? O custo comercial aumentou? O crescimento veio de um cliente específico? As vendas foram faturadas ou apenas contratadas? A inadimplência aumentou?
O número isolado pode parecer ótimo. Até colocarmos contexto.
O contrário também acontece.
Um indicador piora e imediatamente parece existir um problema. Mas talvez tenha ocorrido uma mudança planejada, uma sazonalidade conhecida ou uma decisão estratégica que explica aquela variação.
Indicadores não tomam decisões.
Pessoas tomam.
E precisam interpretar aquilo que os números estão dizendo.
E o indicador bonito?
Ajuda.
Visualização importa.
Um bom dashboard reduz esforço para encontrar informação, comparar períodos, perceber tendências e identificar exceções.
Mas existe uma tentação perigosa de confundir qualidade visual com qualidade gerencial.
Gráfico bonito não corrige dado ruim. Dashboard moderno não resolve indicador sem propósito. Atualização em tempo real não torna uma informação automaticamente relevante.
Às vezes passamos semanas discutindo cor, posição, tamanho e formato de um painel antes de responder uma pergunta muito mais básica:
Para qual decisão esse indicador existe?
Oras! Talvez fosse melhor começar por aí.
Indicador também pode provocar comportamento
Existe outro ponto importante.
Aquilo que medimos influencia aquilo que as pessoas tentam melhorar.
Se uma equipe comercial é pressionada apenas por quantidade de vendas, talvez venda mais — inclusive vendas ruins.
Se um atendimento é avaliado somente pelo tempo médio, talvez fique mais rápido — e pior.
Se produção é medida apenas por volume, qualidade pode virar problema de outra área.
Se TI é avaliada apenas por quantidade de chamados fechados, fechar chamados pode se tornar mais importante do que resolver causas.
O indicador pode melhorar.
E o negócio piorar.
Curioso, não?
Por isso, definir indicadores não é apenas escolher números. Também é decidir quais comportamentos estamos incentivando.
O que um bom indicador deveria fazer?
Não existe uma fórmula universal, mas eu esperaria que um indicador importante ajudasse a responder pelo menos alguma destas perguntas:
- Onde estamos?
- Onde deveríamos estar?
- A situação está melhorando ou piorando?
- Existe desvio relevante?
- Precisamos agir?
- Quem precisa agir?
- Qual decisão esse resultado pode influenciar?
- Conseguimos entender a causa ou precisamos investigar?
Talvez nem todo indicador precise responder a todas elas.
Mas se ele não ajuda a responder nenhuma, vale perguntar por que estamos gastando tempo para produzi-lo.
E os dados?
Aqui existe outra cumbuca.
Um indicador pode parecer preciso e ainda ser construído sobre dados incompletos, inconsistentes ou registrados de maneiras diferentes.
Aí o dashboard funciona. O gráfico funciona. A fórmula funciona.
Só a informação não funciona.
Gente! Dado é diferente de informação, dado é aquilo que compõe a informação, um dado solto não tem serventia alguma, já vi dashboards cheios de dados e nenhuma informação.
E isso é particularmente perigoso porque números transmitem uma sensação de objetividade.
37,4% parece muito preciso.
Mas 37,4% de quê? Calculado como? Com quais dados? Em qual período? Quem registra? Existem exceções?
Antes de confiar na casa decimal, talvez seja prudente confiar no processo que produz o número.
Então precisamos medir menos?
Talvez.
Mas não necessariamente.
Precisamos medir aquilo que faz sentido.
Algumas operações realmente exigem muitos indicadores. Outras podem ser gerenciadas com um conjunto relativamente pequeno.
O problema não é a quantidade isoladamente. É acumular métricas sem saber por que existem.
Um indicador pode servir para operação diária. Outro para gestão tática. Outro para decisão estratégica. Outro para controle regulatório.
Todos podem ser necessários.
Mas cada um deveria ter uma função.
A pergunta não é “o que podemos medir?”
Hoje podemos medir quase tudo, eu digo “quase” tudo, porque não me lembrei de algo que não possa ser medido, mas sei que existe.
Sistemas registram acessos, tempos, volumes, interações, custos, produtividade, disponibilidade, conversões e uma quantidade enorme de eventos.
Isso não significa que tudo precise virar dashboard.
Antes de perguntar o que podemos medir, eu começaria por outra questão:
O que precisamos saber para decidir melhor?
A partir daí, os indicadores começam a ocupar o lugar correto.
Não como coleção de números.
Mas como instrumentos para reduzir incerteza, perceber desvios, compreender resultados e orientar ação.
Porque informação demais também pode esconder aquilo que realmente importa.
E um indicador que ninguém usa para compreender, agir ou decidir talvez seja apenas mais um número esperando a próxima reunião.
Indicadores deveriam aproximar informação e decisão. A FLEURISILVA atua na integração entre gestão, processos, tecnologia e dados para transformar informação em capacidade de gestão. FLEURISILVA | Gestão e Inovação — www.fleurisilva.com.br
