Sua empresa cresceu. Mas a TI interna conseguiu acompanhar?

Tem empresa que cresce, abre novas unidades, contrata mais pessoas, amplia o faturamento e comemora os resultados. Até aí, ótimo. O problema começa quando alguém percebe que, por trás de toda essa expansão, a operação continua dependendo de processos que já não funcionavam tão bem quando a empresa era menor.

E a TI? Normalmente está lá, tentando fazer tudo funcionar, administrando sistemas que não conversam, atendendo demandas que não param de chegar e ouvindo que precisa ser mais estratégica.

Mas como uma área vai ser estratégica se muitas vezes nem participa das discussões sobre os problemas que precisa resolver?

O crescimento de uma organização não acontece apenas nos números. Ele também aumenta a complexidade da operação, multiplica as dependências entre departamentos e exige uma capacidade de gestão que nem sempre evolui na mesma velocidade.

O que antes era resolvido com uma conversa entre duas pessoas passa a depender de vários setores. Aquela planilha que atendia perfeitamente uma unidade começa a circular entre cinco. Um procedimento informal, que funcionava porque todos se conheciam, passa a gerar dúvidas, retrabalho e informações diferentes sobre o mesmo assunto.

E, quando os problemas aparecem, alguém conclui que está “faltando tecnologia”.

E às vezes, está mesmo. Mas nem sempre é só isso, geralmente não é só isto, na verdade, quase nunca é só isto.

A TI conhece o negócio ou apenas os sistemas que ele utiliza?

Já encontrei situações em que a tecnologia era tratada praticamente como um depósito de informações. Os sistemas existiam, os dados estavam registrados, mas isso não significava que as informações fossem utilizadas para melhorar a gestão.

Era como se a principal função da TI fosse manter os computadores ligados e garantir que alguém conseguisse consultar o que precisava e, neste caso específico, era mesmo!

Mas casos semelhantes, ainda existem aos montes.

Em uma dessas experiências, meu trabalho começou justamente fora da TI, com a estruturação de um departamento de custos hospitalares. Para fazer aquilo funcionar, precisei conhecer a operação, conversar com diferentes áreas, entender processos assistenciais, administrativos, financeiros e contábeis.

Foi uma experiência que ampliou consideravelmente minha percepção sobre o papel da tecnologia dentro de uma organização.

Quando posteriormente passei a atuar na reestruturação da TI da instituição, havia uma diferença importante: eu não estava tentando descobrir apenas o que precisava ser melhorado na infraestrutura ou nos sistemas. Já conhecia vários problemas que a organização precisava resolver e conseguia relacionar parte deles às oportunidades de melhoria tecnológica.

Isso muda bastante a maneira de estabelecer prioridades.

Quando a liderança de TI conhece apenas os aspectos técnicos, existe o risco de enxergar as demandas sob uma perspectiva limitada. O servidor precisa ser substituído, o sistema precisa ser atualizado, a rede precisa ser ampliada. Todas podem ser necessidades legítimas, mas qual delas representa o maior risco para a operação? Qual gera mais impacto para os usuários? Qual melhoria permitirá que outras aconteçam?

São perguntas que dificilmente podem ser respondidas olhando apenas para um inventário de equipamentos.

E não se trata de transformar o gestor de TI em especialista de todas as áreas da empresa. Trata-se de compreender suficientemente o negócio para que as decisões tecnológicas façam sentido dentro dele.

Mas certamente é indiscutível que o gestor estratégico de TI deve obrigatoriamente ter visão sistêmica, conhecer de negócio; observem que eu utilizei a expressão “de negócio” e não “do negócio”; existe uma grande diferença nisto aí, mas é assunto para um próximo artigo.

Quando a TI perde credibilidade, até o investimento necessário fica difícil

Naquela instituição hospitalar, como se não bastassem as dificuldades financeiras de uma entidade filantrópica, a TI enfrentava outro desafio: tinha pouca credibilidade perante a organização e recebia recursos bastante limitados.

Essa combinação merece atenção porque pode criar um problema que se alimenta sozinho.

A área não recebe investimentos suficientes, passa a trabalhar constantemente para resolver urgências e encontra dificuldades para realizar melhorias estruturais. Como os resultados nem sempre são percebidos pelas demais áreas, sua capacidade de justificar novos investimentos também fica comprometida.

A direção olha para a TI e enxerga despesas. A TI olha para a direção e enxerga falta de recursos. Enquanto isso, a operação continua precisando funcionar.

Como sair dessa situação?

Seria possível apresentar uma lista enorme de necessidades técnicas, muitas delas justificáveis. Mas de que adiantaria solicitar mais investimentos sem demonstrar por que determinadas iniciativas deveriam ser prioridade para a instituição?

O caminho que adotei foi utilizar o conhecimento adquirido sobre a operação para redirecionar os recursos disponíveis às melhorias que tinham maior potencial de produzir resultados perceptíveis e criar condições para a continuidade do trabalho.

Isso envolveu reorganizar a operação e a equipe técnica, estruturar o Service Desk, centralizar o acesso a diferentes sistemas em um portal de serviços e digitalizar processos relacionados a Recursos Humanos e Departamento Pessoal.

Observe que não estou falando de uma solução milagrosa ou de transformar uma estrutura inteira com meia dúzia de ajustes. Estou falando de estabelecer prioridades a partir da realidade da organização.

Existe uma diferença importante entre gastar menos e investir melhor. Nem sempre a alternativa mais barata é a mais adequada, assim como nem sempre a solução mais completa é aquela de que a empresa precisa naquele momento.

E, quando o orçamento é limitado, errar essa escolha pode significar adiar outras melhorias igualmente necessárias.

A credibilidade da TI não se recupera com apresentações bonitas

Outro aspecto que considero importante é a maneira como a TI demonstra sua contribuição.

Durante muito tempo, várias organizações se acostumaram a avaliar a área principalmente por indicadores técnicos: quantidade de chamados, tempo de atendimento, disponibilidade de equipamentos e sistemas.

Essas informações são necessárias. Afinal, ninguém quer descobrir que o servidor ficou indisponível porque a equipe estava ocupada preparando uma apresentação sobre inovação.

Mas será que elas são suficientes para demonstrar o valor da TI?

Um atendimento pode ter sido realizado dentro do prazo e, ainda assim, o processo que originou o chamado continuar ruim. Um sistema pode apresentar excelente disponibilidade e permanecer subutilizado. Uma equipe pode encerrar centenas de solicitações enquanto a organização continua executando manualmente atividades que poderiam ser simplificadas.

Não estou diminuindo a importância do suporte ou da infraestrutura. Sem uma operação tecnológica confiável, qualquer discurso estratégico perde sustentação.

A questão é que manter a tecnologia funcionando e contribuir para a melhoria do negócio não deveriam ser objetivos concorrentes.

Quando a TI consegue relacionar suas entregas às necessidades das áreas, a conversa muda. Em vez de justificar uma iniciativa apenas por suas características técnicas, passa a ser possível discutir como ela reduz dificuldades operacionais, melhora o acesso às informações ou cria condições para processos mais eficientes.

Essa mudança de perspectiva é um passo importante para reconstruir a confiança na área, especialmente quando ela precisa disputar recursos com outras necessidades da organização.

O sistema é ruim ou estamos tentando informatizar um processo que nunca funcionou direito?

Existe outra situação bastante comum: quando algo não funciona, a culpa costuma cair sobre o sistema.

O ERP não presta, o software é complicado, a informação não aparece, o relatório está errado. E, depois de algumas reuniões, alguém apresenta a solução aparentemente definitiva: vamos trocar o sistema.

Será mesmo?

Já participei de uma operação educacional em que parte das dificuldades atribuídas à ferramenta estava relacionada à maneira como os processos internos eram executados.

O trabalho exigiu diagnosticar problemas operacionais, rever e integrar rotinas administrativas e acadêmicas, reimplantar o ERP e estruturar informações gerenciais por meio de Business Intelligence.

A experiência reforçou algo que considero fundamental: um sistema novo não corrige automaticamente um processo ruim. Falo exatamente disto aqui neste artigo.

Em muitos casos, ele apenas executa o mesmo problema de maneira diferente, agora acompanhado de custos de implantação, treinamento e adaptação.

Imagine uma organização em que dois departamentos utilizam critérios diferentes para registrar a mesma informação. A implantação de um novo ERP pode exigir que ambos passem a utilizar um cadastro único, mas alguém precisará definir quais critérios serão adotados, quem será responsável pela informação e como as exceções serão tratadas.

Essa decisão não é do software. É da gestão.

Da mesma maneira, uma ferramenta de BI pode apresentar indicadores excelentes, mas não resolve sozinha divergências sobre a origem dos dados ou sobre o que determinado número representa.

E aí aparece uma situação curiosa: a empresa investe em tecnologia esperando eliminar problemas de gestão, mas continua evitando as decisões necessárias para resolvê-los.

Tecnologia pode ajudar muito. Só não costuma funcionar bem como substituta de decisões que ninguém quer tomar.

Crescer é uma coisa. Integrar operações é outra.

Quando a empresa abre novas unidades ou incorpora outras estruturas, os desafios deixam de estar concentrados em um único ambiente.

Cada operação pode ter seus sistemas, fornecedores, contratos, equipamentos, procedimentos e maneiras próprias de trabalhar. Algumas diferenças são consequência de decisões anteriores; outras existem porque a realidade operacional de cada unidade realmente exige tratamentos distintos.

Em outra experiência profissional, trabalhei com quatro clínicas de uma mesma organização, todas localizadas na mesma cidade. Embora apresentassem processos semelhantes, cada unidade tinha particularidades que precisavam ser consideradas.

A reestruturação e integração da infraestrutura tecnológica e da conectividade exigiam atenção à disponibilidade dos serviços e às necessidades de continuidade das operações.

Essa experiência reforçou uma distinção que parece simples, mas costuma gerar bastante discussão: padronizar não significa fazer tudo exatamente igual.

É necessário definir o que deve ser comum, especialmente em aspectos como segurança, conectividade, acesso, suporte e continuidade. Entretanto, também é preciso reconhecer quando determinada particularidade faz sentido e não compromete a gestão.

Porque uma padronização pode ficar excelente no documento e péssima para quem precisa trabalhar com ela.

Em organizações que crescem rapidamente, o desafio aumenta. Não basta conectar redes, unificar contratos ou determinar que todas as unidades passem a utilizar o mesmo sistema.

É preciso entender as dependências, avaliar os riscos e estabelecer uma sequência de mudanças que preserve o funcionamento da operação.

Uma integração tecnicamente bem planejada pode fracassar operacionalmente se ignorar as pessoas e os processos envolvidos.

Quem decide o que é prioridade?

Esse talvez seja um dos pontos mais delicados na gestão de TI interna.

Toda área tem suas necessidades. O financeiro precisa de informações confiáveis, o comercial quer agilidade, o RH precisa organizar seus processos, a operação exige disponibilidade e a direção espera resultados.

E todos, naturalmente, consideram suas demandas importantes.

Se a TI simplesmente atender às solicitações na ordem em que chegam, ou conforme a capacidade de pressão de cada gestor, corre o risco de transformar seu planejamento em uma sequência interminável de urgências.

Mas também não adianta criar um planejamento tecnológico completamente desconectado das prioridades da organização.

É nesse ponto que a governança deixa de ser apenas um conjunto de políticas e procedimentos e passa a fazer diferença na prática.

Alguém precisa estabelecer critérios para avaliar riscos, impactos, custos, dependências e benefícios. Algumas decisões serão técnicas, outras precisarão envolver gestores de diferentes áreas e, em determinados casos, a própria direção.

A TI deve contribuir com conhecimento técnico e visão operacional, mas não pode assumir isoladamente decisões que pertencem ao negócio.

Da mesma forma, a organização não deveria exigir resultados estratégicos de uma área que participa apenas da execução das decisões.

A TI não pode descobrir a expansão da empresa quando começam a chegar os chamados

Imagine uma organização planejando abrir uma nova unidade.

A direção discute localização, investimentos, estrutura física, contratação de profissionais e projeções financeiras. Tudo avança até que, próximo da inauguração, alguém pergunta sobre internet, sistemas, equipamentos, acessos, telefonia, segurança e integração com a operação existente.

A partir daí, a TI recebe uma demanda urgente para fazer funcionar aquilo que deveria ter participado do planejamento desde o início.

Não é difícil perceber o problema.

Quando a tecnologia é envolvida apenas na etapa final, muitas decisões que afetam custos, prazos, segurança e capacidade operacional já foram tomadas.

E nem sempre será possível corrigir essas decisões sem retrabalho ou novos investimentos.

O mesmo raciocínio vale para a implantação de sistemas, mudanças organizacionais e integração de novas operações. A participação antecipada da TI permite identificar dependências e riscos que podem não estar evidentes para outras áreas.

Isso não significa que a tecnologia deva comandar o planejamento empresarial. Significa reconhecer que ela faz parte da estrutura necessária para executar esse planejamento.

Se a empresa depende da tecnologia para operar, por que sua liderança deveria participar apenas depois que as decisões estão tomadas?

Uma TI preparada para crescer não é necessariamente uma TI maior

Existe uma tendência de associar maturidade tecnológica à quantidade de sistemas implantados, ao tamanho da equipe ou ao volume de investimentos realizados.

Esses elementos podem ser importantes, mas não contam a história inteira.

Uma organização pode ter ferramentas modernas e continuar dependendo de planilhas paralelas para consolidar informações. Pode contratar novas soluções e manter processos redundantes. Pode ampliar a equipe técnica sem estabelecer critérios consistentes de atendimento, prioridades e responsabilidades.

Por outro lado, uma TI que compreende a operação consegue identificar onde a integração faz diferença, quais problemas exigem revisão de processos e quais investimentos precisam acontecer primeiro.

Isso não elimina a necessidade de infraestrutura adequada, segurança, profissionais qualificados e orçamento. Pelo contrário: ajuda a justificar esses recursos com mais consistência.

A liderança de TI precisa saber conversar sobre tecnologia com sua equipe, mas também sobre processos com os gestores, custos com a área financeira e riscos com a direção.

Precisa compreender quando a solução está em investir, quando está em reorganizar e quando a melhor decisão é não implantar mais uma ferramenta.

E precisa reconhecer que nem toda dificuldade operacional é um problema tecnológico, mesmo quando a tecnologia participa da solução.

O crescimento empresarial traz oportunidades, mas também expõe fragilidades que antes conseguiam permanecer escondidas na rotina. Processos informais deixam de funcionar, informações dispersas dificultam decisões e estruturas que atendiam bem uma operação menor passam a apresentar limitações.

Nesse cenário, a maturidade da TI não deveria ser medida apenas por aquilo que ela mantém funcionando, mas também pela sua capacidade de ajudar a organização a continuar funcionando enquanto cresce e se transforma.

Talvez a pergunta não seja apenas se a TI conseguiu acompanhar o crescimento da empresa, mas se a empresa permitiu que a TI participasse das decisões que tornaram esse crescimento possível.

O crescimento de uma empresa exige mais do que ampliar sua estrutura tecnológica. Exige integrar gestão, processos, pessoas e tecnologia para que a operação evolua de forma sustentável. A FLEURISILVA atua nessa integração, ajudando organizações a transformar necessidades operacionais em decisões estratégicas e melhorias concretas.

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