Algumas atividades acontecem todos os dias, todas as semanas ou todos os meses dentro de uma empresa. Há um sistema, existem arquivos, planilhas, acessos, talvez até algum POP (procedimento operacional padrão) escrito e, aparentemente, tudo funciona como deveria.
Mas já parou e pensou: e quando ele(a) entrar de férias? E se ficar doente? Ou até mesmo: e se ele(a) ganhar na Mega-Sena?
De repente, uma tarefa que parecia simples começa a exigir perguntas: onde está o arquivo? Qual relatório deve ser gerado? Quem é o contato? Qual acesso é necessário? O que fazer quando aparece aquela exceção que não está no procedimento?
E talvez a resposta mais comum seja também a mais preocupante: “fulano sabe como fazer”.
A pessoa pode ser excelente no que faz. Pode conhecer profundamente a operação e ter acumulado anos de experiência. O problema não está nisso. A questão é outra: quanto desse conhecimento pertence à organização e quanto existe apenas porque aquela pessoa continua ali?
Existe uma diferença entre experiência e dependência
Toda empresa precisa de pessoas experientes. Aliás, seria estranho defender o contrário.
Conhecimento técnico, capacidade de julgamento e experiência acumulada dificilmente podem ser substituídos integralmente por um manual, um sistema ou um fluxograma. Há situações em que saber o procedimento não é suficiente; é preciso compreender o contexto, reconhecer uma exceção e decidir o que fazer.
Mas existe uma diferença importante entre valorizar essa experiência e construir uma operação que simplesmente não funciona sem ela.
Quando apenas uma pessoa sabe executar determinada atividade, conhece os contatos, entende as exceções, possui os acessos ou sabe onde encontrar as informações, o indício de que esta empresa não tenha exatamente um processo estabelecido ou o processo seja falho é muito grande, quase que certo. O que pode existir ali é uma atividade recorrente sustentada pela memória e pela disponibilidade de alguém. Trágico!
Enquanto essa pessoa está presente, a diferença quase não aparece. Quando ela não está, aparece rapidamente.
O procedimento existe. Mas representa o que realmente acontece?
Documentar um processo parece uma solução óbvia. E certamente ajuda.
Mas existe outro problema relativamente comum: o procedimento documentado e o procedimento executado nem sempre são a mesma coisa.
O documento informa que determinada etapa deve ser realizada de uma forma. Na prática, alguém descobriu que é necessário exportar uma planilha, ajustar dois campos manualmente, conversar com outro departamento, corrigir uma inconsistência e somente depois continuar.
Nada disso está escrito. Funcionou durante anos porque alguém sabia.
Já parou para pensar quantos processos dentro de uma empresa funcionam dessa maneira?
A documentação pode existir e, ainda assim, o conhecimento necessário para executar a atividade continuar concentrado em uma pessoa. Por isso, documentar não deveria significar apenas escrever como o processo deveria funcionar. É necessário entender como ele realmente funciona.
A tecnologia também pode esconder essa dependência
Um sistema pode dar a impressão de que o processo está estruturado. Há telas, permissões, registros, relatórios e talvez até automações. Ainda assim, determinadas etapas podem depender de conhecimento que existe fora dele.
Uma planilha complementar. Um contato salvo no telefone. Uma regra conhecida apenas pela equipe. Um acesso criado há anos. Uma sequência de ações que ninguém documentou porque “sempre foi feita assim”.
A tecnologia organiza parte da operação, mas não necessariamente transforma conhecimento individual em conhecimento organizacional.
E existe ainda uma situação curiosa: quanto mais competente é a pessoa responsável, mais tempo essa fragilidade pode permanecer invisível. Ela resolve os problemas antes que eles apareçam para os outros.
Ausência vira diagnóstico?
Férias, afastamentos, mudanças de função e desligamentos costumam revelar dependências que a rotina escondia.
A atividade atrasa. Uma informação não é encontrada. Ninguém possui determinado acesso. Um cliente espera uma resposta porque apenas uma pessoa conhece o histórico. Uma decisão simples precisa aguardar alguém retornar.
É comum tratar isso como um problema de substituição: “precisamos treinar outra pessoa”.
Talvez.
Mas antes vale fazer outra pergunta: o que exatamente precisa ser transferido?
Se a resposta envolver dezenas de informações que nunca foram registradas, exceções conhecidas apenas pela experiência, acessos individuais e decisões que dependem de memória, o problema é maior do que simplesmente escolher um substituto.
A ausência apenas tornou visível um risco que já existia.
Transformar conhecimento em capacidade organizacional
Reduzir essa dependência não significa tornar as pessoas descartáveis. Muito pelo contrário.
Quando o conhecimento básico da operação está organizado, profissionais experientes deixam de gastar parte do tempo resolvendo repetidamente problemas que poderiam estar incorporados ao processo. Podem atuar justamente onde sua experiência gera mais valor: nas exceções, nas decisões e na melhoria da própria operação.
Isso pode envolver documentação atualizada, gestão adequada de acessos, definição de responsabilidades, bases de conhecimento, treinamento cruzado, revisão de procedimentos, automação e, dependendo do caso, mudanças no próprio sistema.
Mas nenhuma dessas ferramentas resolve o problema sozinha. Primeiro é necessário descobrir onde o conhecimento está concentrado e por que o processo depende dele.
E aqui talvez surja uma pergunta desconfortável:
A pessoa é indispensável porque é muito boa no que faz ou porque a empresa nunca transformou o conhecimento dela em capacidade organizacional?
Pode ser que as duas coisas sejam verdadeiras. A diferença é que apenas uma delas deveria representar um risco para a continuidade da operação.
Um processo precisa sobreviver à rotina
Processos não precisam funcionar apenas nos dias normais, com todas as pessoas disponíveis, todos os sistemas respondendo e nenhuma exceção acontecendo. É justamente fora dessas condições que descobrimos o quanto eles realmente estão estruturados.
Talvez sua empresa tenha atividades executadas há anos, por pessoas excelentes, com resultados aparentemente consistentes.
Ótimo.
Mas experimente perguntar quem consegue executá-las amanhã se essas pessoas não estiverem disponíveis.
A resposta pode dizer bastante sobre a diferença entre ter uma rotina funcionando e ter, de fato, um processo.
Se sua organização possui atividades importantes concentradas em poucas pessoas, vale começar por uma pergunta: o conhecimento necessário para manter a operação pertence à empresa ou ainda está apenas na memória de quem executa? Conheça mais sobre a FLEURISILVA em www.fleurisilva.com.br.
